Un groupe industriel français, dont le siège régional est à Bangkok, voulait accélérer sa transformation digitale en Asie-Pacifique. Nous l’avons aidé à voir clair, à rassembler les pays autour d’une vision commune et à construire une feuille de route partagée.
| En bref | |
|---|---|
| Périmètre | Thaïlande, Indonésie, Malaisie, Japon, Corée du Sud, Vietnam et Australie |
| Gouvernance | Un conseil digital avec les dirigeants (C-level) |
| Organisation | 14 référents digitaux et data dans les pays |
| Méthodes | Diagnostic, ateliers de design thinking, feuille de route validée en OKR |
| Durée | 12 mois |
| Initiatives recensées | 90, dont près de 30 % de doublons |
| Projets retenus | 20, pilotés par 5 OKR |
| Time to market | Réduit de 50 % |
Le contexte
Notre client est un groupe industriel français présent dans toute l’Asie-Pacifique, avec un siège régional à Bangkok. La région était encore récente : jusque-là, chaque pays avançait de son côté.
L’environnement digital reflétait cette histoire, sur trois niveaux qui se parlaient peu :
- un socle technique global, piloté par le groupe depuis la France ;
- des développements régionaux, pilotés depuis Bangkok ;
- de nombreuses initiatives locales, lancées par chaque pays sans lien entre elles.
Dans le même temps, la concurrence accélérait ses ventes en ligne, notamment sur mobile et sur les super apps, très utilisées en Asie du Sud-Est. Le rythme fixé depuis l’Europe ne correspondait pas toujours aux usages et aux contraintes de chaque marché.
Le défi
Le premier défi était de voir clair. Entre le groupe, la région et les pays, personne n’avait une vision d’ensemble de ce qui existait, de ce qui fonctionnait et de ce qui manquait. Plus de 40 personnes étaient impliquées, sans savoir ce que faisaient les autres.
Trois freins s’ajoutaient :
Une vision centrée sur la technologie
Les équipes pensaient la transformation en outils et en reportings BI, sans partir des besoins business.
Une organisation cloisonnée
Les métiers, la technique et les pays travaillaient en silos, avec des équipes techniques situées dans un autre pays.
Pas de langage commun
Tout le monde parlait de transformation digitale, mais personne ne parlait de la même chose.
Une transformation digitale change l’expérience client, les processus, le business model, les compétences et la culture de l’entreprise. Avant de parler solutions, il fallait donc identifier où se trouvaient les frictions, et où l’on voulait créer de la valeur.
Notre approche
Nous avons commencé par le diagnostic et par l’organisation, avant de parler de solutions.
1. Un diagnostic de l’existant
Nous avons cartographié tout l’environnement digital, au niveau du groupe, de la région et de chaque pays : outils, projets, équipes, données et usages. Ce diagnostic a recensé 90 initiatives, dont près de 30 % de doublons, et mis en lumière de fortes disparités entre les pays.
2. Un langage commun
Nous avons défini avec les équipes ce que « transformation digitale » voulait dire pour l’entreprise. Ce socle commun a permis à tous, du siège aux pays, de partager la même vision et la même ambition.
3. Une nouvelle organisation
Nous avons construit une organisation autour de deux piliers :
- un conseil digital, avec les dirigeants (C-level), pour porter la vision et arbitrer les priorités ;
- 14 référents digitaux et data, répartis dans les pays : Thaïlande, Indonésie, Malaisie, Japon, Corée du Sud, Vietnam et Australie. Chaque référent comprend la chaîne de valeur de bout en bout et fait le lien entre le terrain et la région.
4. Des ateliers transverses en design thinking
Nous avons animé trois ateliers de design thinking, d’abord avec l’équipe de direction, puis avec les équipes tactiques et opérationnelles, que nous avons mélangées. Objectif : casser les silos et construire ensemble une vision de la transformation, en partant des frictions et des sources de valeur.
5. Des priorités et des solutions
Nous avons dressé l’inventaire des priorités et des solutions possibles, en lien étroit avec les équipes techniques basées dans un autre pays. Nous avons évalué chaque piste selon la valeur qu’elle crée et son réalisme pour chaque marché. Sur les 90 initiatives de départ, 20 projets ont été retenus.
6. Une feuille de route validée en OKR
Nous avons identifié les acteurs, constitué les équipes et construit la feuille de route. Elle a été validée avec 5 OKR (objectifs et résultats clés), pour que le siège régional et chaque pays sachent ce qu’ils doivent atteindre et comment le mesurer.
Les résultats
- De 90 initiatives dispersées à 20 projets prioritaires, après avoir supprimé près de 30 % de doublons.
- Un time to market réduit de 50 % grâce à des priorités claires et à des équipes alignées.
- Une feuille de route commune, pilotée par 5 OKR.
- Une gouvernance régionale, portée par un conseil digital au plus haut niveau.
- 14 référents digitaux et data, qui relient le terrain et la stratégie.
- Un langage commun sur ce que signifie la transformation digitale pour l’entreprise.
- Une conviction partagée : la transformation digitale, notamment l’e-commerce, se pense de bout en bout.
Des pays qui avançaient chacun de leur côté travaillent ensemble et partagent leurs bonnes pratiques.
Ce qu’il faut retenir
- Le premier sujet consiste à identifier les frictions et les sources de valeur.
- Parler la même langue. Sans définition commune de la transformation digitale, chacun avance dans sa propre direction.
- La transformation dépasse la technologie. Elle touche l’expérience client, les processus, le business model, les compétences et la culture.
- Des référents locaux font le lien. Dans une région aussi diverse que l’Asie-Pacifique, chaque pays a ses usages, ses contraintes et son rythme.
- Mélanger les niveaux casse les silos. Direction, managers et opérationnels construisent mieux ensemble que séparément.
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